Aquí les dejo el link para que puedan descargar el archivo del último tema de Administración de Cadena de Suministros.
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Salu2!!!!!!!!!
Administración Cadena Suministros
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LOGÍSTICA DE TRANSPORTE EN EL ESTADO DE YUCATÁN
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Fundamentos de Logística Global "Puerto de Mazatlán"
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PUERTO DE MAZATLÁN
Nombre Oficial: Puerto de Mazatlán
Mazatlán, que en náhuatl significa lugar de venados, es hoy en día un importante centro pesquero y de recreación turística cuyo puerto es el enlace más importante de la costa occidental de México con la ciudad de Los Ángeles y Panamá. La cuidad de Mazatlán está ubicada en el estado de Sinaloa, a unas millas bajo el Trópico de Cáncer y frente al extremo sur de la Península de Baja California con la que enlaza vía transbordador permanentemente.
El puerto está ubicado sobre una pequeña península que se proyecta hacia una bahía natural, separando así a la flota camaronera y el tráfico de barcos de la línea de playas que se extiende hacia el norte.
Este puerto protegido es el punto de confluencia del océano Pacífico y el Mar de Cortés, también conocido como el Golfo de California, paraíso pesquero que ha dado fama internacional a Mazatlán. Tres montañas demarcan el paisaje del puerto de Mazatlán, al fondo la Sierra Madre Occidental y una larga faja de playas de arenas blancas se extienden a lo largo de 16 millas.
Mazatlán es un puerto comercial, turístico y pesquero.
La ciudad de Mazatlán ha contado con un puerto formal desde hace más de 170 años. En el año de 1828 fue establecida la oficina de la Aduana Marítima para hacer frente ya al tráfico marítimo que se presentaba en esta ciudad.
Las instalaciones con que cuenta el puerto están concesionadas a la Administración Portuaria Integral de Mazatlán S.A. de C.V. a través de la cual se ha logrado obtener un alto grado de calidad en la prestación de los servicios portuarios que ha tenido como consecuencia la atracción de un mayor tonelaje de carga.
Constituye una importante salida para los productos de exportación, agrícolas, industriales, pesqueros y de automóviles. Registra movimiento de carga de petróleo y derivados destinados al abasto de la región a la que sirve.
Mazatlán cuenta actualmente con tráficos hacia y desde Japón, Corea, Venezuela, Colombia, Ecuador, Brasil, Perú, Chile, España, Portugal, Francia, Italia, Grecia, Chipre, Malta, Líbano, Libia, Siria, Arabia Saudita, Emiratos Árabes, Rumania Bulgaria, Turquía, Egipto, Argelia, Marruecos, Túnez, África del Sur, Este y Oeste, entre otras.
Ocho razones para operar la carga por el Puerto de Mazatlán:
1.- Rutas regulares de tráfico de altura.
2.- Operación eficiente del puerto.
3.- Personal calificado y especializado.
4.- Estratégica ubicación geográfica.
5.- Capacidad para atender buques con calado de hasta 36 pies.
6.- Tarifas competitivas.
7.- Plazos libres de almacenaje.
8.- Tránsito internacional hacia fronteras del norte de México.
Ubicación Geográfica:
El estado de Sinaloa se localiza en la región norte de la costa del Pacífico. Está situado entre los 22º 31' y 26º 56' de latitud norte y los 105º 24' y 109º 27' de longitud oeste.
Limita al norte con el estado de Sonora, al este con los de Chihuahua y Durango, al sur con el de Nayarit, y al oeste con el golfo de California y el océano Pacífico. Su capital es Culiacán.
Limita al norte con el estado de Sonora, al este con los de Chihuahua y Durango, al sur con el de Nayarit, y al oeste con el golfo de California y el océano Pacífico. Su capital es Culiacán.
El municipio de Mazatlán se localiza en la parte sur del estado, entre los meridianos 105º46'23" y 106º30'51" al oeste del meridiano de Greenwich, y entre los paralelos 23°04'25 " y 23°50'22" de latitud norte.
Limita al norte con el municipio de San Ignacio y el estado de Durango; al este con el municipio de Concordia; al sur con el municipio de Rosario y el Océano Pacífico y al oeste con el Océano Pacífico.
Plano del Puerto
1.- Flota de pesca deportiva.
2.- Terminal de transbordadores.
3.- Áreas vehiculares.
4.- Muelle de "Puntillas"
5.- PEMEX.
6.- Frigoríficos.
7.- Bodegas.
8.- Dársena de ciaboga.
9.- Zona naval.
10.- Cooperativas pesqueras.
11.- Astilleros
2.- Terminal de transbordadores.
3.- Áreas vehiculares.
4.- Muelle de "Puntillas"
5.- PEMEX.
6.- Frigoríficos.
7.- Bodegas.
8.- Dársena de ciaboga.
9.- Zona naval.
10.- Cooperativas pesqueras.
11.- Astilleros
Zona de Influencia
Las ciudades principales de la zona de influencia son:
Los Mochis, Culiacán, Guasave, Guamúchil, Navolato en el estado de Sinaloa; . Hermosillo, Ciudad Obregón, Navojoa, La Cruz, Rosario, Escuinapa, Sonora, Tepic en Nayarit y Silao en Guanajuato.
Ubicado en el estado de Sinaloa, colinda con los estados de Nayarit, Durango y Chihuahua, ubicándolo en una zona eminentemente agrícola y forestal.
Al oeste del puerto y cruzando el Golfo de Cortés se encuentra Baja California Sur, con la que se realiza un importante tráfico de cabotaje para abastecimiento.
El puerto de Mazatlán, en materia comercial, sirve a los estados de Nayarit, Durango, Jalisco y Sinaloa, además, tiene una relevante vinculación como proveedor de suministros con la península de Baja California. Cabe destacar que los principales productos que se transportan en tráfico de altura son de origen agrícola, principalmente de la región centro y norte del estado de Sinaloa, siendo los principales importadores los países del mediterráneo, entre ellos Italia y España. Productos como garbanzo, atún, pasta de tomate y fríjol son sus principales cargas manejadas, representando un 85% del total. Últimamente se ha adicionado un interesante tráfico de exportación de vehículos que representa el 15% de los ingresos de la API.
El potencial de crecimiento y desarrollo que proyecta el puerto de Mazatlán, se fundamenta en las actividades económicas y comerciales de la región a la que sirve; el sector económico más importante es el terciario y está representado principalmente por las actividades de comercio y los servicios, estrechamente ligados con el turismo. En función con los atractivos naturales con los que está dotado y la infraestructura con la que cuenta, Mazatlán ofrece a sus visitantes una variada gama de servicios y actividades.
En el sector secundario, la industria es la actividad preponderante, en la que las ramas principales son las relacionadas con el procesamiento y empaque de productos marinos.
Tipo de Actividades:
MISIÓN
Participar competitivamente en las cadenas logísticas y de valor de los productos transportados por el puerto y de la industria mundial de cruceros mediante una oferta de infraestructura y servicios suficientes, eficientes y competitivos para satisfacer los requerimientos de los usuarios y generar oportunidades de negocios a fin de incrementar el volumen de carga por el puerto, diversificar sus actividades y contribuir al desarrollo socioeconómico regional, en un marco de respeto al medio ambiente.
VISIÓN
Ser una plataforma y un agrupamiento líder de actividades portuarias, logísticas e industriales en las cadenas de valor de los bienes y en las de cruceros manejados por el puerto que maximiza la creación de valor para todos los agentes vinculados con él y que impulsa el desarrollo nacional y regional.
OBJETIVOS
1.- Establecer y/o mejorar los controles operacionales para mitigar los impactos ambientales negativos que afectan a la calidad del agua de los cuerpos receptores (dársenas, canal de navegación y/o ríos).
META: Cumplimiento del 100% del programa ambiental al cierre del año.
2.- Obtener y/o mantener la certificación de Industria Limpia o Cumplimiento Ambiental del puerto.
META: Cumplimiento del 100% del programa ambiental al cierre del año.
3.- Fomentar entre los cesionarios y prestadores de servicios la implementación de acciones que mejoren la calidad de los servicios, respetando el medio ambiente.
META: Cumplimiento del 100% del programa al cierre del año.
4.- Implementar un sistema único de información que mejore los procesos administrativos y operacionales de los Puertos, así como el intercambio de información con las diferentes autoridades y con los diferentes usuarios de los servicios portuarios.
METAS:
· Estandarizar las plataformas informáticas a diciembre de 2007.
· Conectar a los puertos a una VPN y la SCT a diciembre de 2007.
· Implementar un sistema de información (Inteligencia de negocios) a junio de 2008.
5.- Incrementar el rendimiento de los recursos y materiales de la Organización.
META: Llevar a cabo 3 acciones de concientización que conlleven a la reducción del consumo de energía, agua y teléfono al cierre del año.
6.- Desarrollar dinámicas y mecanismos para la retroalimentación y crecimiento mutuo con quienes integran a la comunidad portuaria, las cadenas logísticas, los clientes y usuarios en todas las Administraciones Portuarias Integrales Coordinadas.
METAS: Que todas las Administraciones Portuarias Integrales Coordinadas, desarrollen dichas dinámicas y mecanismos, en tres sentidos:
- Implementar un sistema de gestión de la relación con el cliente portuario y esté funcionando en el mes de diciembre de 2007.
- Establecer y poner en marcha al menos tres convenios y/o alianzas con los participantes de cadenas logísticas, que estén enfocados a la promoción conjunta y la reducción de precios en las cadenas integradas; y que estén en operación constante en el mes de diciembre de 2007. Construir y mantener mecanismos de integración de la comunidad portuaria, enfocados a la atención a los clientes portuarios, que aseguren el desarrollo de al menos cuatro acciones o eventos de coordinación en el año 2007.
Actividad Portuaria.
El Puerto de Mazatlán ha reforzado su vocación múltiple: contenedores, carga general, vehículos, cruceros, transbordadores, petroleros y atuneros, principalmente, para reforzar la economía en la que participa activamente.
El Puerto de Mazatlán ha reforzado su vocación múltiple: contenedores, carga general, vehículos, cruceros, transbordadores, petroleros y atuneros, principalmente, para reforzar la economía en la que participa activamente.
A partir de de septiembre de 2005, el Puerto de Mazatlán ha incrementado el tráfico de mercancías en contenedores, toda vez de la modificación del Anexo 21 de las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior, que posibilito la importación y exportación a través de la Aduana de Mazatlán, de los siguientes productos: vinos y licores, calzado y sus partes, cárnicos, frutas y verduras, bicicletas y sus partes, y, textiles.
El Puerto de Mazatlán representa el factor impelente del desarrollo económico de la región a la que ha venido sirviendo, a través de la orientación de sus objetivos empresariales hacia soluciones efectivas de las necesidades de sus clientes, en un marco de desarrollo sustentable.
Equipo Portuario:
Principales Importaciones y Exportaciones:
HINTERLAND Y FORELAND
En materia comercial, el puerto de Mazatlán sirve a los estados de Sonora, Nayarit, Durango, Jalisco y Sinaloa, y con Baja California mantiene una relevante vinculación como proveedor de suministros y medio de transporte en tráfico de cabotaje.
Recientemente, con la incorporación de nuevas cargas, el ámbito de influencia del puerto se ha extendido al Estado de México, el Distrito Federal, Nuevo León y Guanajuato, además de las entidades ya señaladas. Este ámbito de influencia queda confirmado con el movimiento de las cargas operadas en el puerto de Mazatlán durante 2004.
El potencial de crecimiento y desarrollo que proyecta el puerto de Mazatlán sigue teniendo como base principal las actividades económicas y comerciales de la región a la que sirve, atendiendo las necesidades de todos los sectores económicos de la zona. En este contexto, cabe destacar al sector terciario como el de mayor dinamismo, representado principalmente por las actividades de comercio y los servicios, estrechamente ligados con el turismo.
El sector primario, vía la producción agrícola, ha tenido una importante y constante presencia en el puerto. En el sector secundario, la industria es la actividad preponderante, en la que las ramas principales son las relacionadas con el procesamiento y empaque de productos marinos.
Con la conclusión de la carretera Mazatlán-Durango, el área de influencia del puerto de Mazatlán tendrá la oportunidad de ampliarse significativamente, principalmente en cargas del norte del país de estados como Nuevo León, Chihuahua, Coahuila y el mismo Durango, entidades que aun tienen una incipiente participación en la importación o exportación de mercancías y que permitirán, además, diversificar el movimiento de carga del Puerto de Mazatlán.
De la misma manera, la modernización de modos de transporte hacia el norte del país y de los EUA, posibilitará al Puerto de Mazatlán la operación de carga de esta zona del Pacífico, lo que, en consecuencia permitirá ampliar su hinterland.
FORELAND.
La apertura en las relaciones comerciales de México hacia el exterior, ha permitido ampliar e intensificar el tráfico de mercancías con países del Este Asíatico, Oriente Medio y América Latina.
Hoy en día, el flujo comercial con China ha sido sin duda el motor impulsor del comercio regional en América del Norte, apuntalando a su vez, el surgimiento de economías como Corea, Singapur, Malasia y la India en el Oriente Medio.
No obstante el crecimiento vertiginoso del transporte de mercancías con el Lejano y Medio Oriente, el Puerto de Mazatlán ha mantenido y consolidado una cartera de clientes que integra tanto las zonas de economías emergentes como de países europeos y América Latina. Para el año 2005, dentro del portafolio de usuarios del puerto se encuentra cargas provenientes de Europa, Asia, Estados Unidos e, incluso, del Caribe, atendiendo principalmente cargas de Japón, Corea, Estados Unidos, Chile, España, Holanda, Israel, Italia, Brasil, entre otros países.
Estadísticas de Coyuntura:
Movimiento Acumulado de Carga.
Movimiento Acumulado de Pasajeros.
Movimiento Acumulado de Contenedores.
Controles Aduaneros:
ADUANA DE MAZATLAN
Venustiano Carranza No. 107 Col. Centro 82000.- Mazatlán, Sinaloa
Teléfono: 01(669) 981-15-70
Esta es la Aduana principal de Mazatlán y vigila tres diferentes tipos de transporte: Marítimo, Terrestre y Aéreo.
Edificio de Aduana de Mazatlán.
Desde los tiempos en que las oficinas aduanales fueron cambiadas del poblado de Villa Unión al Puerto de Mazatlán en el año de 1828, se hizo evidente que se requería de un edificio apropiado que estuviera bien ubicado. Por esas razones y con el apoyo y autorización estatal y federal se construyo este imponente edificio. Inaugurado en el año 1842 por el Gobernador del Estado y altos jefes militares, en presencia de los principales comerciantes del puerto.
El movimiento aduanal que se registraba en ese recinto era impresionante, habría que recordar que en esos tiempos los ingresos por derechos aduanales que se recababan en Mazatlán eran casi iguales a los que se cobraban en el Puerto de Veracruz que en ese entonces era el principal Puerto Mexicano. Además cabría decir que estos derechos eran la principal fuente de ingresos tanto del gobierno estatal como de la prefectura local, ante la casi inexistencia del impuesto predial.
Este edificio se caracteriza por tener en la entrada un amplio portal Neoclásico con dos columnas de estilo Dórico que sostienen una cornisa sobre la que descansa un medio techo en forma triangular, se pueden admirar unas ornamentaciones que hacen referencia al propósito marítimo del edificio sus ventanales son rectangulares y espaciosos siguiendo la usanza de la época.
Las oficinas interiores se localizan alrededor de un espacioso patio central, interconectadas por un corredor desde el que se puede observar un jardín al centro.
El edificio fue recientemente restaurado en sus interiores y exteriores respetando el diseño arquitectónico original hasta en él mas mínimo de los detalles.
Aduana Marítima (Edificio SAT).
Fue construido en 1837 como sede de la aduana marítima, lugar donde desfilaron grandes riquezas en oro y plata; así como numerosos personajes de la política, las artes y los espectáculos de México y el mundo, este edificio básicamente se localizaba frente al mar y al muelle, (Antes de construir lo que actualmente el Fracc. Playa Sur).
Uno de los edificios más antiguo, y mejor conservados, que asemeja una hacienda de la época porfiriana en su entrada se ubica un amplio portal Neoclásico con dos columnas de estilo Dórico que sostienen una cornisa sobre la que descansa un medio techo en forma triangular, se pueden admirar unas ornamentaciones que hacen referencia al propósito marítimo del edificio, sus ventanales son rectangulares y espaciosos siguiendo la usanza de la época, las oficinas interiores se localizan alrededor de un espacioso patio central, interconectadas por un corredor desde el que se puede observar un jardín al centro.
Desde los tiempos en que las oficinas aduanales fueron cambiadas del poblado de Villa Unión al Puerto de Mazatlán en el año de 1828, se hizo evidente que se requería de un edificio apropiado que estuviera bien ubicado. Por esas razones y con el apoyo y autorización estatal y federal se construyo este imponente edificio, inaugurado en el año 1842 por el Gobernador del Estado y altos jefes militares, en presencia de los principales comerciantes del puerto.
El movimiento aduanal que se registraba en ese recinto era impresionante, habría que recordar que en esos tiempos los ingresos por derechos aduanales que se recababan en Mazatlán eran casi iguales a los que se cobraban en el Puerto de Veracruz que en ese entonces era el principal Puerto Mexicano. Además cabría decir que estos derechos eran la principal fuente de ingresos tanto del gobierno estatal como de la prefectura local, ante la casi inexistencia del impuesto predial.
La aduana, como institución, es parte fundamental de la historia de Mazatlán. El caserío naciente cobró carta de naturalización cuando en 1828 se instaló esta oficina en el puerto. La aduana vino a formalizar, la existencia de la población. Antes de esa fecha, Mazatlán se consideraba como lugar de paso y fácil contrabando. El establecimiento de la aduana contribuyó a modificar el panorama y a reforzar la vocación comercial del puerto. El área de atraque de los buques se trasladó de la Playa Norte a la Playa Sur. Se levantó un muelle a la vera del Cerro de la Cruz. Aunque las oficinas aduanales no se ubicaron, desde el principio, frente al muelle.
La construcción del edificio, donde funcionó esta dependencia hacendaría, fue realizada hasta 1861-1862. El constructor original de la finca fue don Francisco Bonet, quien se hizo cargo de la edificación mediante un convenio con el gobierno federal, mediante el cual, el cobraría durante cinco años un impuesto, tasado de común acuerdo, por cada bulto de los que pasasen por el muelle.
El recinto portuario fue completado con la Bodega de la Aduana que se le encargó a la Fundición de Sinaloa y fue construido con la aportación de la Cámara de Comercio de Mazatlán, cuando está se formó, en 1885.
Una placa de mármol colocada en el exterior conmemora el centenario de la liberación del puerto de las tropas invasoras Francesas por el ejército republicano en 1866.
Fuente Bibliográfica:
http://201.144.41.210:7778/portal/page?_pageid=213,1000958&_dad=portal&_schema=PORTAL
http://www.mazatlan.gob.mx/modules.php?name=News&file=article&sid=138
http://www.vivemazatlan.com/index.php/Centro-Historico/Aduana-Maritima-Edificio-SAT.html
DESCARGA DE ARCHIVOS WORD Y PPT "LOGÍSTICA DE TRANSPORTES EN EL ESTADO DE YUCATÁN"
Chic@s, aquí les dejo varios links para que ustedes puedan descargar libremente los archivos en word y ppt con respecto al tema "Logística de transporte". Los servidores son mediafire y rapidshare. Con el mediafire solo ingresan con el link que les dejo y le dan en "Click here to start download". Con el servidor rapidshare es un poco diferente ya que tienen que esperar ciertos segundos y que al finalizar el conteo pueden descargarlo sin costo alguno.
Todo esto lo hice para facilitarles su acervo y también para que otras personas puedan aprender de este excelente tema.
Salu2!!!!!!!
Atte. el equipo PaNcHo'S CoMpAnY
BETANCOURT GUADALUPE
CHI AYALA FRANCISCO DE JESÚS
PEÑA PERAZA ARELY
RODRÍGUEZ GONZÁLEZ ROSYARELY
SOLÍS AGUILAR NAILUJ
Links para descargar el archivo:
http://www.mediafire.com/?jfnlow2z50y
http://www.mediafire.com/file/jfnlow2z50y/ARCHIVOSPPTYWORDLOGISTICATRANSPORTE.rar
http://rapidshare.com/files/241668022/ARCHIVOS_PPT_Y_WORD_LOGISTICA_TRANSPORTE.rar.html
Todo esto lo hice para facilitarles su acervo y también para que otras personas puedan aprender de este excelente tema.
Salu2!!!!!!!
Atte. el equipo PaNcHo'S CoMpAnY
BETANCOURT GUADALUPE
CHI AYALA FRANCISCO DE JESÚS
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INTRODUCCIÓN ACERCA DE LOGÍSTICA DE TRANSPORTES EN EL ESTADO DE YUCATÁN
Los contratos de transporte se diferencian unos de otros, fundamentalmente, en la responsabilidad, en la coordinación de la operación de transporte y en la responsabilidad sobre la carga.
A nivel internacional, las transacciones comerciales se realizan bajo los INCOTERMS, que son las diferentes posibilidades de realizar un intercambio comercial internacional, donde además de precisar las características de la mercancía y quien asume los costos del transporte, se determina el lugar en el cual la responsabilidad sobre esta pasa del vendedor al comprador.
A continuación presentaremos las diferentes logísticas de transportes a manera de investigación resumida que existen en nuestro estado de Yucatán los cuales son: Aduanera, Ferroviaria, Aeropuertuaria, Marítimia y Terrestre.
Proporcionaremos información en diferentes medios como es este espacio, a través de presentaciones en ppt, documentos realizados en word y también por medio de audio y video que encontrarán también aquí.
La información como se mencionó antes está a manera de resumen, pero pueden encontrar la información completa en los links que anteriormente se proporcionaron para que puedan descargar dicha información.
Esperamos que esta página (espacio) sea de su agrado, amena y puedan encontrar información importante para su acervo.
Atte. ALUMNOS L.A. DEL GPO. 8D2 DE LA ASIGNATURA "ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS"DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA (CAMPUS PONIENTE)
SISTEMA ADUANERO DEL ESTADO DE YUCATÁN
¿QUE SON LAS ADUANAS?
Oficinas públicas administrativas establecidas en las fronteras, litorales y ciudades importantes del país, con facultades para fiscalizar, vigilar y controlar la entrada y salida de mercancías, así como los medios en que éstas son transportadasDe igual manera se encargan de: Asegurar el cumplimiento de las disposiciones que en materia de comercio exterior se emitan.
Hacer cumplir las leyes aplicables y las que se relacionan con su actividad.
ADUANAS EN YUCATÁN.
SISTEMA ADUANERO
Como parte del sistema se encuentra:el Agente Aduanal: Es un profesionista independiente autorizado por la Secretaría de Hacienda mediante una patente para actuar ante una aduana, por cuenta ajena, como gestor habitual de las operaciones aduaneras de toda denominación en todas sus fases, actos y regímenes aduaneros previstos en la ley del ramo.
Tiene como función:
- Conocer y estar al día en cuanto a los avances técnicos, científicos, industriales y de legislación, para poder establecer la correcta clasificación y aplicación del arancel.
- Además de ayudar y orientar a los exportadores e importadores en todos los tramites relacionados con el exterior, ante las dependencias u organismos oficiales.
SERVICIOS DE LAS AGENCIAS ADUANALES.
LOGÍSTICA FERROVIARIA DEL ESTADO DE YUCATÁN
Ferrocarril del Sureste 1934-50. Parte del puerto de Coatzacoalcos a Campeche. Entronca con los Unidos de Yucatán en 1957 con el ensanchamiento del ramal Mérida-Campeche.
En 1957 se inaugura el Ferrocarril Campeche-Mérida y se construyen los tramos Izamal-Tunkás como parte de los Unidos de Yucatán, y Achotal-Medias Aguas para solucionar el tráfico de Veracruz al Istmo. En ese mismo año se reanudan las obras del Ferrocarril Michoacán el Pacífico, partiendo de Coróndiro rumbo al puerto de Pichi, cerca de Las Truchas. Además se concluye el ramal San Carlos-Ciudad Acuña que incorpora a esa ciudad fronteriza en Coahuila a la red nacional.
FERROSUR
HISTORIA
En 1998, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó a Ferrocarril del Sureste, S.A. de C.V., título de concesión para operar y explotar la vía general de comunicación ferroviaria del sureste. Cambia de denominación de la sociedad Vías Concesionadas, S.A. de C.V. por el de Ferrosur, S.A. de C.V.
En el año 2000, se hizo constar la fusión de Ferrocarril del Sureste, S.A. de C.V., y Ferrosur, S.A. de C.V.
El ferrocarril del Sureste Ferrosur, cuenta con un total de 2,093 kilómetros.
En el año 2000, se hizo constar la fusión de Ferrocarril del Sureste, S.A. de C.V., y Ferrosur, S.A. de C.V.
El ferrocarril del Sureste Ferrosur, cuenta con un total de 2,093 kilómetros.
PRINCIPALES PATIOS DE FERROSUR
Los patios más importantes son: Coatzacoalcos, Veracruz; Córdoba, Veracruz; Medias Aguas, Veracruz; Veracruz, Veracruz; Tierra Blanca, Veracruz; Papaloapan, Oaxaca; Apizaco, Tlaxcala; Jesús de Nazareno, Puebla; Hibueras, Veracruz; Tres Valles, Veracruz; Esperanza, Puebla; Irolo, Hidalgo; Orizaba, Veracruz; Puebla, Puebla; Rodríguez Clara, Veracruz; Nuevo Carnero, Puebla; y Tehuacán, Puebla.
TIEMPOS DE RECORRIDO.
En Abastecimientos y Compras, su compromiso es asegurar y adquirir materiales, productos y servicios que cumplan con los requisitos especificados y la calidad requerida, con un nivel de servicio y un cumplimiento en los plazos establecidos con nuestros proveedores y contratistas.
Servicios Diversos
El servicio de equipo es de acuerdo al contrato de servicio de transporte.
Se divide en:
Arrastres.- Son la colocación de los carros en los lugares donde el cliente los solicita para su carga y/o descarga.
Demora.- Es la utilización excesiva del equipo de acuerdo al contrato de servicio de transporte.
Derecho de Piso.- Es la estadía de las unidades propias o rentadas de los clientes en las vías de Ferrosur.
Renta de Locomotora.- Es un servicio previa solicitud del cliente para que una locomotora les realice uno o varios movimientos, esta renta puede ser por hora o por día.
Renta de Grúa.- Es un servicio previa solicitud del cliente para realizar alguna maniobra, carga, descarga, etc.
Cambio de Destinos.- Es un servicio por cambiar de dirección unidades en transito.
Cambio de Consignatario.- Es el servicio por cambiar el nombre del cliente al cual va direccionada la mercancía o las unidades.
Valor Agregado a su Carga
Capacidad de carga superior a la del auto transporte
- Nos adaptamos a los requerimientos de transporte de su carga.
- Servicios especiales para empresas que tengan problemas o alguna eventualidad temporal en su descarga.
- Diseños de servicio para trenes unitarios con tiempos compromiso.
- Desarrollamos una logística integral.
- Asesoría de expertos en el manejo de todo tipo de carga.
- Experiencia en la construcción y rehabilitación de vías ferroviarias.
- Tarifas integradas con las demás líneas ferroviarias del país.
- Seguro de daños durante la transportación de su carga.
- Capacidad de carga superior a la del auto transporte.
Confronta
La confronta es el procedimiento utilizado para revisar y determinar si existe daño ó faltante en la mercancía transportada y en su caso, tramitar la reclamación ante Ferrosur. El cliente tiene derecho a solicitar una confronta cuando:
- Los carros presenten los sellos de origen violados
- Reciba la unidad con sellos diferentes a los aplicados en origen, siempre y cuando la sustitución de sellos no sea consecuencia de la intervención ó de actos de las autoridades;
- La carga llegue a destino en una unidad diferente a la que fue embarcada en origen ó
- La unidad haya participado en algún accidente.
Capacidad de carga superior a la del auto transporte
- Nos adaptamos a los requerimientos de transporte de su carga.
- Servicios especiales para empresas que tengan problemas o alguna eventualidad temporal en su descarga.
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- Experiencia en la construcción y rehabilitación de vías ferroviarias.
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Confronta
La confronta es el procedimiento utilizado para revisar y determinar si existe daño ó faltante en la mercancía transportada y en su caso, tramitar la reclamación ante Ferrosur. El cliente tiene derecho a solicitar una confronta cuando:
- Los carros presenten los sellos de origen violados
- Reciba la unidad con sellos diferentes a los aplicados en origen, siempre y cuando la sustitución de sellos no sea consecuencia de la intervención ó de actos de las autoridades;
- La carga llegue a destino en una unidad diferente a la que fue embarcada en origen ó
- La unidad haya participado en algún accidente.
FERROCARRILES CHIAPAS MAYAB, S.A. DE C.V.
Ferrocarriles Chiapas-Mayab S.A. de C.V. (FCCM) es un ferrocarril regional ubicado entre los estados de Yucatán, Campeche, Chiapas, tabasco, Veracruz y Oaxaca en la república mexicana. La red de FCCM de 1805 kilómetros de vía principal y ramas adyacentes, conecta importantes poblaciones y centros de transporte de Mérida, Campeche y Coatzacoalcos a lo largo de la costa del golfo de México con Ixtepec, Tapachula ciudad hidalgo, estas dos ultimas en la frontera con Guatemala a lo largo de la costa del océano pacifico.
También posee 321 km de derechos de paso que comunica el puerto de Coatzacoalcos con Salina Cruz. Esto permite conectar el tráfico en las dos rutas y posee una conexión con Ferrosur en Coatzacoalcos, lo que posibilita el transporte de carga hacia otras redes de otros concesionarios.
Este ferrocarril transporta una variedad de productos como cemento, maíz, arroz, azúcar, diesel, gas propano y fertilizantes
Las líneas operadas por el ferrocarril Chiapas Mayab se muestran en la siguiente figura:
También posee 321 km de derechos de paso que comunica el puerto de Coatzacoalcos con Salina Cruz. Esto permite conectar el tráfico en las dos rutas y posee una conexión con Ferrosur en Coatzacoalcos, lo que posibilita el transporte de carga hacia otras redes de otros concesionarios.
Este ferrocarril transporta una variedad de productos como cemento, maíz, arroz, azúcar, diesel, gas propano y fertilizantes
Las líneas operadas por el ferrocarril Chiapas Mayab se muestran en la siguiente figura:
LOGÍSTICA AEROPUERTARIA DEL ESTADO DE YUCATÁN
Al suroeste de la ciudad de Mérida se encuentra el Aeropuerto Internacional Manuel Crescencio Rejón. Anteriormente existía en ese mismo lugar el campo aéreo en el cual se iniciaron operaciones de la ciudad de México a Mérida en 1928, fue Mexicana de Aviación la primera Aerolínea en volar desde la capital del país, en 1942 se construyeron las pistas 10/28 y 17 /35 y en 1970 se construye el actual aeropuerto, durante los años 70´s fue el aeropuerto con mayor trafico de pasajeros en el sureste de México y uno de los mas importantes del país, después de México, Guadalajara, y monterrey, este aeropuerto ha sido ya remodelado en varias ocasiones. Cuenta con vuelos comerciales a las principales ciudades de México (D.F, Veracruz, Monterrey, Villahermosa, Cancún, Guadalajara, Tuxtla Gutiérrez, Toluca) e internacionales (Miami, Houston, Atlanta, Chicago, New York) y recibe vuelos fletados provenientes de Europa y Canadá. También recibe un importante número de vuelos destinados exclusivamente a la carga. Mueve más de un millón de pasajeros al año y es administrado por aeropuertos de sureste (ASUR).
UBICACIÓN ESTRATÉGICA.
El estado de Yucatán, está ubicado en el sureste de la República Mexicana, colinda al norte con el Golfo de México, al sureste con el estado de Quintana Roo y al suroeste con el estado de Campeche. Es uno de los estados del país con mejor ubicación geográfica y mayor facilidad de acceso.
Su posición geográfica es privilegiada, los costos de transportación de Yucatán a EE.UU. se reducen en 20%, al compararlos con los del centro de México o desde América Central hacia destinos semejantes. La distancia a las ciudades más importantes de Florida, Texas, Louisiana, Alabama y Mississippi es de entre 90 y 120 minutos de vuelo desde el Aeropuerto Internacional de Mérida.
La Península de Yucatán también es puente de enlace con las islas del Caribe y los países centroamericanos, sobre todo gracias al Puerto de Altura de Progreso. Plataforma natural en medio de importantes rutas comerciales y turísticas y a pocas horas por barco, carretera o avión de países tan disímiles como Estados Unidos, Venezuela, Cuba, Canadá, Colombia o Costa Rica. Mérida, la capital del estado, es el centro industrial de México más cercano a la Costa Este de Estados Unidos. Además, es el centro de negocios, financiero, de tecnología, de servicios médicos y educativos más desarrollado del sureste.
Aunado a lo anterior, Yucatán cuenta con la importante ventaja de su cercanía con Cancún y la Riviera Maya. Esto abre una excelente oportunidad para las empresas que se instalan en Yucatán, quienes pueden llegar a ser proveedores de hoteles, restaurantes, tiendas y centros comerciales de la zona, aprovechando además que los costos de instalación y operación en Yucatán son menores a los de las regiones altamente turísticas.
Yucatán cuenta con dos aeropuertos internacionales: Uno en la Ciudad de Mérida y otro en el municipio de Kaua, a tan solo unos cuantos kilómetros de Chichén Itzá. El principal es el aeropuerto internacional de la Ciudad de Mérida (Lic. Manuel Crescencio Rejón y Alcalá. Código IATA: MID). Éste es un aeropuerto privado que sirve a más de un millón de pasajeros por año.El Aeropuerto Internacional de la ciudad de Mérida es considerado como el segundo más importante en la región sureste de México, cuenta con una capacidad de pista para 30 operaciones por hora y con el suficiente largo como para llevar aviones como el B747 y el B777.
Su posición geográfica es privilegiada, los costos de transportación de Yucatán a EE.UU. se reducen en 20%, al compararlos con los del centro de México o desde América Central hacia destinos semejantes. La distancia a las ciudades más importantes de Florida, Texas, Louisiana, Alabama y Mississippi es de entre 90 y 120 minutos de vuelo desde el Aeropuerto Internacional de Mérida.
La Península de Yucatán también es puente de enlace con las islas del Caribe y los países centroamericanos, sobre todo gracias al Puerto de Altura de Progreso. Plataforma natural en medio de importantes rutas comerciales y turísticas y a pocas horas por barco, carretera o avión de países tan disímiles como Estados Unidos, Venezuela, Cuba, Canadá, Colombia o Costa Rica. Mérida, la capital del estado, es el centro industrial de México más cercano a la Costa Este de Estados Unidos. Además, es el centro de negocios, financiero, de tecnología, de servicios médicos y educativos más desarrollado del sureste.
Aunado a lo anterior, Yucatán cuenta con la importante ventaja de su cercanía con Cancún y la Riviera Maya. Esto abre una excelente oportunidad para las empresas que se instalan en Yucatán, quienes pueden llegar a ser proveedores de hoteles, restaurantes, tiendas y centros comerciales de la zona, aprovechando además que los costos de instalación y operación en Yucatán son menores a los de las regiones altamente turísticas.
Yucatán cuenta con dos aeropuertos internacionales: Uno en la Ciudad de Mérida y otro en el municipio de Kaua, a tan solo unos cuantos kilómetros de Chichén Itzá. El principal es el aeropuerto internacional de la Ciudad de Mérida (Lic. Manuel Crescencio Rejón y Alcalá. Código IATA: MID). Éste es un aeropuerto privado que sirve a más de un millón de pasajeros por año.El Aeropuerto Internacional de la ciudad de Mérida es considerado como el segundo más importante en la región sureste de México, cuenta con una capacidad de pista para 30 operaciones por hora y con el suficiente largo como para llevar aviones como el B747 y el B777.
TRANSPORTE DE PASAJEROS.
De 2006 a 2007, el Aeropuerto Internacional de la ciudad de Mérida tuvo un crecimiento de 25.8% en el flujo de pasajeros. Actualmente, cuenta con un total de 60 mostradores de registro para pasajeros, de las siguientes aerolíneas:
TRANSPORTE DE CARGA.
El aeropuerto internacional es también un importante centro para el transporte de carga. Una gran variedad de transportistas proveen sus servicios a diferentes destinos:
LOGÍSTICA MARÍTIMA DEL ESTADO DE YUCATÁN
Permite trasladar el volumen más grande de mercancías a mayores distancias que cualquier otro medio de transporte. Ya sea por:
- Puerto de cabotaje. - Puerto de altura
PUERTOS DE CABOTAJE PRINCIPALES EN MERIDA YUCATAN.
- SISAL.- Primer puerto de cabotaje y abrigo pesquero que durante el Siglo pasado y a principios del actual fue la puerta de entrada y la salida de variados productos, entre ellos el henequén que se exportaba en rama y en pacas por miles de toneladas.
- PUERTO DE PROGRESO.- Principal puerto yucateco que, por Decreto Federal fué declarado en 1871 Puerto de Altura y Cabotaje, y en 1876 adquiere el rango de Ciudad por su rápido crecimiento a resultas de la expansión del llamado "oro verde"(henequén).
Entre Otros: Celestún, Yukalpetén, Progreso, Telchac, San Felipe y Río Lagartos.
EMBARCACION INTERNACIONAL DE YUCATAN (PUERTO DE ALTURA).
El puerto tiene un importante tráfico buques con carga de graneles agrícolas, el cual participa con el 18.9%, que representa el segundo lugar del total manejado a nivel nacionaL.
El puerto de altura de Progreso, en la Península de Yucatán, es un punto de enlace turístico y una frontera abierta al intercambio comercial con el Golfo de México, el Mar Caribe y el Océano Atlántico. Además podemos encontrar en este puerto de altura Cruceros y feries tales como lo son: Galveston, Cañaveral, Nueva Orleans, Fort Lauderdale y Tampa.
Los tipos de transporte marítimo suelen dividirse en dos tipos: la vivienda y el comercio internacional de transporte marítimo.
Las empresas confían en los servicios de transporte marítimo internacional para vender y recibir productos, para enviar o recibir documentación importante de una empresa internacional de servicios de transporte marítimo y sirve como una forma importante de comunicación entre las empresas a nivel mundial.
Los servicios internacionales de transporte marítimo se pueden utilizar en una variedad de costos para el consumidor.
Los costos por lo general depende de:
- Lo que se está enviando
- La forma en que se está enviando
- Cuánto pesa el paquete, que se está enviando y el plazo en que el consumidor elige la llegada
Existe una variedad de factores que afectan el costo de los servicios internacionales de transporte marítimo. Por ejemplo:
- Tipo de embalaje - Demanda
- Destino - Urgencia
- Tipo de artículo - Peso
PLATAFORMA LOGÍSTICA EN YUCATÁN.
La instalación de la plataforma logística en Yucatán, satisface las necesidades y vocación del Estado y su zona de influencia.
Progreso, auténtico motor de desarrollo económico de Yucatán y en vías de consolidación como puerto del Golfo de México,
En el puerto de altura se dragará el canal de navegación para aumentar el calado y dar mayor seguridad a las grandes embarcaciones de carga y pasajeros.
- Soporte para el Proyecto de la Plataforma Logística de Yucatán
- Construcción del segundo cuerpo de la vía Mérida-Progreso.
- Plan para hacer el nuevo aeropuerto en la zona de Hunucmá.
- Modernización del anillo periférico.
- La presencia de la terminal de contenedores de Barcelona como concesionaria del puerto de Progreso.
Entre los servicios que se ofrecerán en la plataforma logística de Yucatán se incluyen:
- Maniobra, básculas, estacionamientos, talleres mecánicos, gasolineras, centro de negocios, oficinas, áreas verdes, hospedaje para operadores, recicladores etc.
- En lo relativo a servicios de logística: Almacenamiento/depots, zonas picking, zonas clasificación, aduana, facilidades de carga/descarga y de zonas grupaje.
- La plataforma logística es una zona delimitada en la que diferentes operadores ejercen actividades relativas al transporte, la logística y la distribución de mercancías, para el tránsito nacional y/o internacional.
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DEL PUERTO DE PROGRESO.
FORTALEZAS
- Posición geográfica estratégica. - Instalaciones especializadas.
- Modernas instalaciones. - La capacidad empresarial.
- Atractivos de áreas naturales. - Profesionalización de los operadores.
- La consolidación de actividades portuarias como generadora deuna mayor derrama económica local y regional.
OPORTUNIDADES
- Mercado Cautivo. - Aumento de carga en escala peninsular.
- La mejora en las dimensiones del canal de acceso. - Aprovechar el incremento de cabotaje.
- Diversificación de la industria maquiladora y productora. - Reactivación del flujo de ferris.
- Diversificación en la industria relacionada con el granel agrícola.Participación de la API en negocios fuera del recinto.
LOGÍSTICA TERRESTRE DEL ESTADO DE YUCATÁN
La Secretaria de Comunicaciones y Transportes para su representación y el cumplimiento de sus funciones crea los centros SCT en todas las entidades de la República. Siendo estos quienes regulan la logística de transporte en YucatánTeniendo como principales funciones:
- Construcción, Modernización y Conservación de la Infraestructura
- Supervisión de los Diversos Servicios de Comunicaciones y Transportes
SUPERVISIÓN DE LOS DIVERSOS SERVICIOS DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
Infraestructura del Sector en el Estado
Generales
Superficie (km 2) = 43,577
Longitud de la Línea de Costa = 340
Empresas en servicio de carga
Carga general = 100
Carga especializada = 41
Personas físicas = 512
Total = 653
CARRETERAS EN YUCATAN
C. Pavimentadas = 6,120 km
C. De 2 carriles = 5,846 km
C. De 4 carriles = 274 km
B. Mejoradas = 3,561 km
Revestidas = 2,568 km
C. Alimentadoras = 1,822 km
EN PROCESO.
Actualmente se están terminando los trabajos de ampliación de cuatro carriles a ocho, de la carretera Mérida-Progreso, siendo éste tramo de gran importancia desde el punto de vista logístico, ya que conecta a la capital del estado con el puerto de altura. La red carretera se conecta con los otros estados de la Península de Yucatán y México.
EN LA CIUDAD DE MERIDA
Cuenta con un Periférico, consistente en una moderna autopista de 6 carriles que representa una ruta rápida para llegar a otras áreas dentro del estado y la Península.
NORMATIVIDAD VIGENTE PARA LA DGAF
Reglamento de Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares
Reglamento para el Transporte Terrestre de Materiales y Residuos Peligrosos
Reglamento de Transito de Carreteras Federales
Reglamento Interior de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes
Reglamento del Servicio de Medicina Preventiva en el Transporte
Ley de Vías Generales de Comunicación
Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal
Ley Orgánica de la Administración Publica Federal
LAS EMPRESAS CON PERMISO PARA TRANSPORTE DE CARGA EN YUCATAN SON:
- Auto tanques Peninsulares SA de CV
- Álvarez López David ArmÍn
- Cargo sur de México S de RL de CV
- Transportes Especializados Maya
- Servicio Panamericano de Protección
- Transportación PM SA de CV
- Transportes Especializados
- Efrén Vera Rodríguez
- Logimex Internacional
- Transportes Loltún SA de CV
- Transportes Kaa`Lak`Mul SA de CV
- Autotransportes Saeta SA de CV
PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos.Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos.Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.
ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS (DEFINICIÓN, OBJETIVO, IMPORTANCIA Y RELEVANCIA).
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de pos acabado logístico, de posventa y de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada, en este proceso logístico.
Fuente: Antún Juan Pablo consultor en Logística Estratégica e Internacional y profesor de Logística Internacional en MA y MDI en ITAM
La administración de la cadena de suministro (ACS) (en inglés, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
ÁREAS A TRATAR.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
Fuente: Antún Juan Pablo consultor en Logística Estratégica e Internacional y profesor de Logística Internacional en MA y MDI en ITAM
La administración de la cadena de suministro (ACS) (en inglés, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
ÁREAS A TRATAR.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
- Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.
- Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.
- Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte.
- Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro
La administración de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias con una firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y proveedores. Esta administración se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente. El objetivo de la SCM es abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente. La administración de la cadena de abastecimiento está tomando mayor relevancia en el mundo globalizado.
EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES LOGÍSTICOS.
Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la demanda del mercado. El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... “correcto”. Los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo-costo”.
1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1965
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.
1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.
SCM EN LA ACTUALIDAD
Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de integración dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integración logística revela que las dificultades para la integración interfuncional están en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información y en la naturaleza de los sistemas de medición del desempeño. Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros. El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso logístico que actualmente se aplica en la empresa. A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y compensar deficiencias: debe existir una integración y cooperación interfuncional en la gestión de las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo-costo”.
1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1965
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.
1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.
SCM EN LA ACTUALIDAD
Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de integración dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integración logística revela que las dificultades para la integración interfuncional están en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información y en la naturaleza de los sistemas de medición del desempeño. Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros. El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso logístico que actualmente se aplica en la empresa. A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y compensar deficiencias: debe existir una integración y cooperación interfuncional en la gestión de las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.
HISTORIA DE ZARA
El fundador de Zara, Amancio Ortega inauguró la primera tienda Zara en 1975. La primera tienda de Zara se encuentra en una céntrica calle de A Coruña. Luego del éxito de Zara, la empresa comenzó a expandirse y abrió nuevas tiendas.
La tienda resultó ser un éxito, y Ortega se inició a la apertura de más tiendas de Zara en España. A principios de 1980, Ortega había iniciado la formulación de un nuevo tipo de diseño y el modelo de distribución. La industria de la confección seguida de diseño y los procesos de producción que requieren plazos prolongados, a menudo de hasta seis meses, entre el diseño inicial de una prenda de vestir y su entrega a los minoristas. Este modelo de eficacia limitada a los fabricantes y distribuidores sólo dos o tres colecciones por año. Predicción de los gustos de los consumidores antes de tiempo presentan dificultades intrínsecas, y los productores y distribuidores se enfrentan el riesgo constante de ser castigada con inventario sin vender.
Ortega buscó un medio de romper el modelo mediante la creación de lo que llamó “instantánea modas”, que le permitió responder rápidamente a los cambios en los gustos de los consumidores y a las nuevas tendencias. El sueño de Ortega sigue sin cumplirse, sin embargo, hasta que se reunió con José María Castellano. Un equipo de expertos, Castellano había trabajado en Aegon España del departamento de tecnología de la información antes de convertirse en director financiero de una filial española de ConAgra. Castellano se sumaron a Ortega en 1984 y se puso a trabajar el desarrollo de un modelo de distribución que revolucionó la industria de la confección mundial. Castellano en virtud del sistema, la compañía redujo su diseño al proceso de distribución de sólo 10 a 15 días. En lugar de colocar la carga de diseño en un único diseño, la compañía desarrolló su propia casa -en el equipo de diseñadores de más de 200 por la vuelta del siglo 21- que comenzó a desarrollar la ropa sobre la base de las modas populares, y al mismo tiempo la producción de la Diseños propios de la sociedad. De esta manera, el equipo fue capaz de responder casi de inmediato a las nuevas tendencias de los consumidores, así como a las demandas de los clientes propios de la sociedad por ejemplo, mediante la adición de nuevos colores o patrones de los diseños existentes. State-of-the-art procedimientos de producción y almacenamiento, así como la instalación de sistemas computarizados de inventarios tiendas de vincular a la empresa número creciente de las fábricas, permitió a la empresa para evitar asumir el riesgo y de capital de desarrollo y mantenimiento de una gran vuelta Inventario.
La más reducida, que responda la empresa que adoptó el nombre de Industria de Diseño Textil SA, Inditex o, en 1985, capturó la atención de los compradores españoles. A finales de la década, la compañía ha abierto más de 80 tiendas de Zara en España. La empresa de moda instantánea modelo, que completa su rotación de las existencias cada dos semanas, también alentó a los clientes a volver a menudo a sus tiendas, con el día de entrega cada vez conocido como “Z-día” en algunos mercados. El conocimiento de que prendas de vestir, no se dispondría de mucho tiempo también alentó a los clientes a hacer sus compras más rápidamente.
El éxito del modelo de Zara en España llevado a Inditex en el mercado internacional a fines de la década de 1980. En 1988, la compañía abrió su primera tienda en el extranjero Oporto, Portugal. Al año siguiente, Inditex se trasladaron a los Estados Unidos. El éxito en este mercado sigue siendo difícil de alcanzar, sin embargo, y al comienzo de los 2000, la compañía había abierto sólo seis en las tiendas de EE.UU. Un mercado más receptivo para el formato Zara existe en Francia, que entró en Inditex en 1990. La compañía comenzó rápidamente añadiendo nuevas tiendas en los principales centros urbanos de todo el país.
A través de la década de 1990, Inditex añade un flujo constante de nuevos mercados. La empresa entró en México en 1992, Grecia en 1993, Bélgica y Suecia en 1994, Malta en 1995, y Chipre en 1996. A fines de 1990, Inditex intensificado el ritmo de su expansión internacional, la adición de Israel, Noruega, Turquía, y el Japón (en este último caso en una joint-venture con un socio local), en 1997, y luego, en 1998, se trasladó a la Argentina, el Reino Unido, y Venezuela. Si bien la mayor parte de las tiendas del grupo sigue siendo propiedad de la empresa, en algunos mercados, como el Oriente Medio, a partir de 1998, la expansión de Inditex se llevó a cabo a través de acuerdos de franquicia con distribuidores locales. En 2000, Inditex había sumado una docena de países de su rango de operaciones, entre ellos Alemania, los Países Bajos, los mercados de Europa Oriental y entre ellos Polonia.
LOS PRODUCTOS DE ZARA.
Las tiendas Zara tiene dos líneas básicas de productos: prendas de vestir de los hombres y la vestimenta de las mujeres. A partir de 2007, cada una de estas líneas constará de 5 sub secciones. Estas sub secciones están Trajes de Baja, Alta Ropa interior, zapatos, cosméticos y Complementos. Zara del catálogo también incluye una línea de ropa infantil. Actualmente, el tamaño de su ropa de la mujer sólo se va a una EE.UU. tamaño 12. Se marca esta como su “extra grandes”.
Businessworld un artículo en la revista de moda Zara describe la estrategia de la siguiente manera: "Zara es una moda imitador. Se centró su atención en la comprensión de los artículos de moda que sus clientes desean y, a continuación, la entrega de ellos, en lugar de en la promoción de predecir las tendencias de la temporada a través de desfiles de moda y canales similares De influencia, que la industria de la moda utiliza tradicionalmente".
Se estima que Zara cometido sólo 15-25% de su producción antes de la temporada comenzó, el 50-60% al inicio de la temporada, y el resto se fabricó en temporada. Zara porcentaje de las ventas que consiste en markdowns fue 15-20%. En algunos casos, las tiendas se quedan sin existencias. Zara ofrece considerablemente más productos a más empresas similares. Produce alrededor de 11000 artículos diferentes en comparación con los años 2000 a 4000 temas para sus principales competidores. La empresa puede diseñar un nuevo producto y se han acabado las mercancías en sus tiendas en cuatro a cinco semanas, que pueden modificar los elementos existentes en tan sólo dos semanas. Acortar el ciclo medio de vida de los productos con mayor éxito en el cumplimiento de las preferencias de los consumidores. Si un diseño no vende bien en una semana, es retirado de las tiendas, además los pedidos son cancelados y un nuevo diseño se persigue. No diseño permanece en la planta durante más de cuatro semanas, lo que alienta a los aficionados a Zara hacer repetir las visitas. Un promedio alto de la calle tienda en España espera que los aficionados a visitar tres veces por año. Que va hasta 17 veces para Zara.
PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA.
En el apresurado mundo de las ventas al detalle de la moda, nada es más importante para el mercado que el tiempo, ni siquiera la publicidad ni los costos de mano de obra. Ninguna compañía está más consciente de este aspecto que Zara, una cadena mundial de ropa cuya casa matriz está en La Coruña, España, y que ahora forma parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex.
Durante décadas las compañías de ropa femenina habían enviado su producción a países de sueldos bajos, con el propósito de beneficiarse de los costos de mano de obra más bajos. Zara decidió lo contrario por que su administración creía que la capacidad de responder con rapidez a los giros de los gustos del cliente demostraría ser más eficiente y rentable que subcontratar fabricantes con costes bajos.
Como lo expresó brevemente José María Castellano, director general de Inditex: “El mundo de la moda cambia de manera constante y no se rige por el abastecimiento, sino por las demandas del cliente”.
Mediante una coordinación escrupulosa de todo el proceso de producción, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias de la moda. Zara posee lo que muchos creen que es la cadena de abastecimiento con mayor capacidad de respuesta del mundo. Casi la mitad de los productos que vende se hacen en sus propias fábricas, el resto se subcontrata. Zara repone las existencias de sus tiendas dos veces por semana, surtiendo artículos reordenados y estilos totalmente nuevos. En contraste, las cadenas rivales sólo reciben diseños nuevos una o dos veces por temporada.
Del mismo modo, el prolífico departamento de diseño de Zara supera a la competencia al producir en serie más de 10.000 diseños nuevos cada año. Ningún competidor se le acerca. Según Tracy Mullin, presidente y director de la Nacional Retail Federation, “es como pasear dentro de una tienda nueva cada quincena”.
Cada día de trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet exactamente lo que se ha vendido a las oficinas centrales corporativas. Esta información se transmite con rapidez al departamento de diseño de Zara, que puede crear o modificar productos en cuestión de días. Los 200 diseñadores de Zara plasman las tendencias de la última moda en sus computadoras y las envían a través de intranets de Zara a las fábricas cercanas de Zara. En pocos días las nuevas prendas están cortadas, teñidas, cosidas y planchadas. En sólo tres semanas la ropa está colgando en las tiendas Zara de todo el mundo. El tiempo de entrega al mercado de Zara es 12 veces más rápido que el de rivales como Gap.
Zara mantiene un almacén gigantesco de casi tres millones de metros cuadrados en La Coruña, el cual está conectado a 14 de sus fábricas a través de un laberinto de túneles, cada uno con un riel colgante del techo. A lo largo de estos rieles hay cables que transportan hacia el almacén grandes cantidades de ropa en perchas o en anaqueles suspendidos. Cada bulto está sostenido por una barra central de metal con una serie de etiquetas codificadas para indicar exactamente en qué lugar del almacén se debe colocar el bulto. Ahí, la mercancía se clasifica, se redirige y reclasifica hasta que llega al área de organización del centro de distribución. Aquí cada tienda Zara tiene su propia área de organización donde reunir sus pedidos. En cuanto se completa un pedido de almacén se conduce directamente a un andén de carga y se empaca con otros embarques de otras tiendas en orden de distribución. Las entregas para tiendas europeas se colocan en camiones; los embarque con fuera de destino de Europa se envían por avión. La mayor parte de artículos se queda en el almacén sólo algunas horas y Zara afina constantemente el tamaño y secuencia de entregas para mantener ese calendario ajustado.
Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% más altos que los de sus rivales, pero están más que compensados por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado. Puesto que tiene una respuesta tan rápida a los gustos del cliente, Zara casi nunca tiene que corregir errores en la mercancía o cancelaciones de etapas generales de inventarios. En 2001, cuando muchas cadenas de ropa veían caer las ventas y las ganancias, las utilidades de Zara se elevaron 31%, y la compañía ha conservado históricamente márgenes de utilidad estables que están entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige su empresa no se limita a las ventas al detalle. Para cualquier compañía que se preocupe por llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y agilizar los procesos de negocios de Zara es, obviamente, la empresa de referencia.
La tienda resultó ser un éxito, y Ortega se inició a la apertura de más tiendas de Zara en España. A principios de 1980, Ortega había iniciado la formulación de un nuevo tipo de diseño y el modelo de distribución. La industria de la confección seguida de diseño y los procesos de producción que requieren plazos prolongados, a menudo de hasta seis meses, entre el diseño inicial de una prenda de vestir y su entrega a los minoristas. Este modelo de eficacia limitada a los fabricantes y distribuidores sólo dos o tres colecciones por año. Predicción de los gustos de los consumidores antes de tiempo presentan dificultades intrínsecas, y los productores y distribuidores se enfrentan el riesgo constante de ser castigada con inventario sin vender.
Ortega buscó un medio de romper el modelo mediante la creación de lo que llamó “instantánea modas”, que le permitió responder rápidamente a los cambios en los gustos de los consumidores y a las nuevas tendencias. El sueño de Ortega sigue sin cumplirse, sin embargo, hasta que se reunió con José María Castellano. Un equipo de expertos, Castellano había trabajado en Aegon España del departamento de tecnología de la información antes de convertirse en director financiero de una filial española de ConAgra. Castellano se sumaron a Ortega en 1984 y se puso a trabajar el desarrollo de un modelo de distribución que revolucionó la industria de la confección mundial. Castellano en virtud del sistema, la compañía redujo su diseño al proceso de distribución de sólo 10 a 15 días. En lugar de colocar la carga de diseño en un único diseño, la compañía desarrolló su propia casa -en el equipo de diseñadores de más de 200 por la vuelta del siglo 21- que comenzó a desarrollar la ropa sobre la base de las modas populares, y al mismo tiempo la producción de la Diseños propios de la sociedad. De esta manera, el equipo fue capaz de responder casi de inmediato a las nuevas tendencias de los consumidores, así como a las demandas de los clientes propios de la sociedad por ejemplo, mediante la adición de nuevos colores o patrones de los diseños existentes. State-of-the-art procedimientos de producción y almacenamiento, así como la instalación de sistemas computarizados de inventarios tiendas de vincular a la empresa número creciente de las fábricas, permitió a la empresa para evitar asumir el riesgo y de capital de desarrollo y mantenimiento de una gran vuelta Inventario.
La más reducida, que responda la empresa que adoptó el nombre de Industria de Diseño Textil SA, Inditex o, en 1985, capturó la atención de los compradores españoles. A finales de la década, la compañía ha abierto más de 80 tiendas de Zara en España. La empresa de moda instantánea modelo, que completa su rotación de las existencias cada dos semanas, también alentó a los clientes a volver a menudo a sus tiendas, con el día de entrega cada vez conocido como “Z-día” en algunos mercados. El conocimiento de que prendas de vestir, no se dispondría de mucho tiempo también alentó a los clientes a hacer sus compras más rápidamente.
El éxito del modelo de Zara en España llevado a Inditex en el mercado internacional a fines de la década de 1980. En 1988, la compañía abrió su primera tienda en el extranjero Oporto, Portugal. Al año siguiente, Inditex se trasladaron a los Estados Unidos. El éxito en este mercado sigue siendo difícil de alcanzar, sin embargo, y al comienzo de los 2000, la compañía había abierto sólo seis en las tiendas de EE.UU. Un mercado más receptivo para el formato Zara existe en Francia, que entró en Inditex en 1990. La compañía comenzó rápidamente añadiendo nuevas tiendas en los principales centros urbanos de todo el país.
A través de la década de 1990, Inditex añade un flujo constante de nuevos mercados. La empresa entró en México en 1992, Grecia en 1993, Bélgica y Suecia en 1994, Malta en 1995, y Chipre en 1996. A fines de 1990, Inditex intensificado el ritmo de su expansión internacional, la adición de Israel, Noruega, Turquía, y el Japón (en este último caso en una joint-venture con un socio local), en 1997, y luego, en 1998, se trasladó a la Argentina, el Reino Unido, y Venezuela. Si bien la mayor parte de las tiendas del grupo sigue siendo propiedad de la empresa, en algunos mercados, como el Oriente Medio, a partir de 1998, la expansión de Inditex se llevó a cabo a través de acuerdos de franquicia con distribuidores locales. En 2000, Inditex había sumado una docena de países de su rango de operaciones, entre ellos Alemania, los Países Bajos, los mercados de Europa Oriental y entre ellos Polonia.
LOS PRODUCTOS DE ZARA.
Las tiendas Zara tiene dos líneas básicas de productos: prendas de vestir de los hombres y la vestimenta de las mujeres. A partir de 2007, cada una de estas líneas constará de 5 sub secciones. Estas sub secciones están Trajes de Baja, Alta Ropa interior, zapatos, cosméticos y Complementos. Zara del catálogo también incluye una línea de ropa infantil. Actualmente, el tamaño de su ropa de la mujer sólo se va a una EE.UU. tamaño 12. Se marca esta como su “extra grandes”.
Businessworld un artículo en la revista de moda Zara describe la estrategia de la siguiente manera: "Zara es una moda imitador. Se centró su atención en la comprensión de los artículos de moda que sus clientes desean y, a continuación, la entrega de ellos, en lugar de en la promoción de predecir las tendencias de la temporada a través de desfiles de moda y canales similares De influencia, que la industria de la moda utiliza tradicionalmente".
Se estima que Zara cometido sólo 15-25% de su producción antes de la temporada comenzó, el 50-60% al inicio de la temporada, y el resto se fabricó en temporada. Zara porcentaje de las ventas que consiste en markdowns fue 15-20%. En algunos casos, las tiendas se quedan sin existencias. Zara ofrece considerablemente más productos a más empresas similares. Produce alrededor de 11000 artículos diferentes en comparación con los años 2000 a 4000 temas para sus principales competidores. La empresa puede diseñar un nuevo producto y se han acabado las mercancías en sus tiendas en cuatro a cinco semanas, que pueden modificar los elementos existentes en tan sólo dos semanas. Acortar el ciclo medio de vida de los productos con mayor éxito en el cumplimiento de las preferencias de los consumidores. Si un diseño no vende bien en una semana, es retirado de las tiendas, además los pedidos son cancelados y un nuevo diseño se persigue. No diseño permanece en la planta durante más de cuatro semanas, lo que alienta a los aficionados a Zara hacer repetir las visitas. Un promedio alto de la calle tienda en España espera que los aficionados a visitar tres veces por año. Que va hasta 17 veces para Zara.
PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA.
En el apresurado mundo de las ventas al detalle de la moda, nada es más importante para el mercado que el tiempo, ni siquiera la publicidad ni los costos de mano de obra. Ninguna compañía está más consciente de este aspecto que Zara, una cadena mundial de ropa cuya casa matriz está en La Coruña, España, y que ahora forma parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex.
Durante décadas las compañías de ropa femenina habían enviado su producción a países de sueldos bajos, con el propósito de beneficiarse de los costos de mano de obra más bajos. Zara decidió lo contrario por que su administración creía que la capacidad de responder con rapidez a los giros de los gustos del cliente demostraría ser más eficiente y rentable que subcontratar fabricantes con costes bajos.
Como lo expresó brevemente José María Castellano, director general de Inditex: “El mundo de la moda cambia de manera constante y no se rige por el abastecimiento, sino por las demandas del cliente”.
Mediante una coordinación escrupulosa de todo el proceso de producción, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias de la moda. Zara posee lo que muchos creen que es la cadena de abastecimiento con mayor capacidad de respuesta del mundo. Casi la mitad de los productos que vende se hacen en sus propias fábricas, el resto se subcontrata. Zara repone las existencias de sus tiendas dos veces por semana, surtiendo artículos reordenados y estilos totalmente nuevos. En contraste, las cadenas rivales sólo reciben diseños nuevos una o dos veces por temporada.
Del mismo modo, el prolífico departamento de diseño de Zara supera a la competencia al producir en serie más de 10.000 diseños nuevos cada año. Ningún competidor se le acerca. Según Tracy Mullin, presidente y director de la Nacional Retail Federation, “es como pasear dentro de una tienda nueva cada quincena”.
Cada día de trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet exactamente lo que se ha vendido a las oficinas centrales corporativas. Esta información se transmite con rapidez al departamento de diseño de Zara, que puede crear o modificar productos en cuestión de días. Los 200 diseñadores de Zara plasman las tendencias de la última moda en sus computadoras y las envían a través de intranets de Zara a las fábricas cercanas de Zara. En pocos días las nuevas prendas están cortadas, teñidas, cosidas y planchadas. En sólo tres semanas la ropa está colgando en las tiendas Zara de todo el mundo. El tiempo de entrega al mercado de Zara es 12 veces más rápido que el de rivales como Gap.
Zara mantiene un almacén gigantesco de casi tres millones de metros cuadrados en La Coruña, el cual está conectado a 14 de sus fábricas a través de un laberinto de túneles, cada uno con un riel colgante del techo. A lo largo de estos rieles hay cables que transportan hacia el almacén grandes cantidades de ropa en perchas o en anaqueles suspendidos. Cada bulto está sostenido por una barra central de metal con una serie de etiquetas codificadas para indicar exactamente en qué lugar del almacén se debe colocar el bulto. Ahí, la mercancía se clasifica, se redirige y reclasifica hasta que llega al área de organización del centro de distribución. Aquí cada tienda Zara tiene su propia área de organización donde reunir sus pedidos. En cuanto se completa un pedido de almacén se conduce directamente a un andén de carga y se empaca con otros embarques de otras tiendas en orden de distribución. Las entregas para tiendas europeas se colocan en camiones; los embarque con fuera de destino de Europa se envían por avión. La mayor parte de artículos se queda en el almacén sólo algunas horas y Zara afina constantemente el tamaño y secuencia de entregas para mantener ese calendario ajustado.
Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% más altos que los de sus rivales, pero están más que compensados por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado. Puesto que tiene una respuesta tan rápida a los gustos del cliente, Zara casi nunca tiene que corregir errores en la mercancía o cancelaciones de etapas generales de inventarios. En 2001, cuando muchas cadenas de ropa veían caer las ventas y las ganancias, las utilidades de Zara se elevaron 31%, y la compañía ha conservado históricamente márgenes de utilidad estables que están entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige su empresa no se limita a las ventas al detalle. Para cualquier compañía que se preocupe por llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y agilizar los procesos de negocios de Zara es, obviamente, la empresa de referencia.
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