Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos.Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.
Administración Cadena Suministros
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LOGÍSTICA DE TRANSPORTE EN EL ESTADO DE YUCATÁN
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Fundamentos de Logística Global "Puerto de Mazatlán"
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ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS (DEFINICIÓN, OBJETIVO, IMPORTANCIA Y RELEVANCIA).
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de pos acabado logístico, de posventa y de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada, en este proceso logístico.
Fuente: Antún Juan Pablo consultor en Logística Estratégica e Internacional y profesor de Logística Internacional en MA y MDI en ITAM
La administración de la cadena de suministro (ACS) (en inglés, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
ÁREAS A TRATAR.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
Fuente: Antún Juan Pablo consultor en Logística Estratégica e Internacional y profesor de Logística Internacional en MA y MDI en ITAM
La administración de la cadena de suministro (ACS) (en inglés, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
ÁREAS A TRATAR.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
- Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.
- Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.
- Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte.
- Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro
La administración de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias con una firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y proveedores. Esta administración se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente. El objetivo de la SCM es abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente. La administración de la cadena de abastecimiento está tomando mayor relevancia en el mundo globalizado.
EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES LOGÍSTICOS.
Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la demanda del mercado. El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... “correcto”. Los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo-costo”.
1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1965
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.
1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.
SCM EN LA ACTUALIDAD
Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de integración dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integración logística revela que las dificultades para la integración interfuncional están en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información y en la naturaleza de los sistemas de medición del desempeño. Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros. El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso logístico que actualmente se aplica en la empresa. A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y compensar deficiencias: debe existir una integración y cooperación interfuncional en la gestión de las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo-costo”.
1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1965
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.
1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.
SCM EN LA ACTUALIDAD
Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de integración dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integración logística revela que las dificultades para la integración interfuncional están en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información y en la naturaleza de los sistemas de medición del desempeño. Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros. El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso logístico que actualmente se aplica en la empresa. A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y compensar deficiencias: debe existir una integración y cooperación interfuncional en la gestión de las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.
HISTORIA DE ZARA
El fundador de Zara, Amancio Ortega inauguró la primera tienda Zara en 1975. La primera tienda de Zara se encuentra en una céntrica calle de A Coruña. Luego del éxito de Zara, la empresa comenzó a expandirse y abrió nuevas tiendas.
La tienda resultó ser un éxito, y Ortega se inició a la apertura de más tiendas de Zara en España. A principios de 1980, Ortega había iniciado la formulación de un nuevo tipo de diseño y el modelo de distribución. La industria de la confección seguida de diseño y los procesos de producción que requieren plazos prolongados, a menudo de hasta seis meses, entre el diseño inicial de una prenda de vestir y su entrega a los minoristas. Este modelo de eficacia limitada a los fabricantes y distribuidores sólo dos o tres colecciones por año. Predicción de los gustos de los consumidores antes de tiempo presentan dificultades intrínsecas, y los productores y distribuidores se enfrentan el riesgo constante de ser castigada con inventario sin vender.
Ortega buscó un medio de romper el modelo mediante la creación de lo que llamó “instantánea modas”, que le permitió responder rápidamente a los cambios en los gustos de los consumidores y a las nuevas tendencias. El sueño de Ortega sigue sin cumplirse, sin embargo, hasta que se reunió con José María Castellano. Un equipo de expertos, Castellano había trabajado en Aegon España del departamento de tecnología de la información antes de convertirse en director financiero de una filial española de ConAgra. Castellano se sumaron a Ortega en 1984 y se puso a trabajar el desarrollo de un modelo de distribución que revolucionó la industria de la confección mundial. Castellano en virtud del sistema, la compañía redujo su diseño al proceso de distribución de sólo 10 a 15 días. En lugar de colocar la carga de diseño en un único diseño, la compañía desarrolló su propia casa -en el equipo de diseñadores de más de 200 por la vuelta del siglo 21- que comenzó a desarrollar la ropa sobre la base de las modas populares, y al mismo tiempo la producción de la Diseños propios de la sociedad. De esta manera, el equipo fue capaz de responder casi de inmediato a las nuevas tendencias de los consumidores, así como a las demandas de los clientes propios de la sociedad por ejemplo, mediante la adición de nuevos colores o patrones de los diseños existentes. State-of-the-art procedimientos de producción y almacenamiento, así como la instalación de sistemas computarizados de inventarios tiendas de vincular a la empresa número creciente de las fábricas, permitió a la empresa para evitar asumir el riesgo y de capital de desarrollo y mantenimiento de una gran vuelta Inventario.
La más reducida, que responda la empresa que adoptó el nombre de Industria de Diseño Textil SA, Inditex o, en 1985, capturó la atención de los compradores españoles. A finales de la década, la compañía ha abierto más de 80 tiendas de Zara en España. La empresa de moda instantánea modelo, que completa su rotación de las existencias cada dos semanas, también alentó a los clientes a volver a menudo a sus tiendas, con el día de entrega cada vez conocido como “Z-día” en algunos mercados. El conocimiento de que prendas de vestir, no se dispondría de mucho tiempo también alentó a los clientes a hacer sus compras más rápidamente.
El éxito del modelo de Zara en España llevado a Inditex en el mercado internacional a fines de la década de 1980. En 1988, la compañía abrió su primera tienda en el extranjero Oporto, Portugal. Al año siguiente, Inditex se trasladaron a los Estados Unidos. El éxito en este mercado sigue siendo difícil de alcanzar, sin embargo, y al comienzo de los 2000, la compañía había abierto sólo seis en las tiendas de EE.UU. Un mercado más receptivo para el formato Zara existe en Francia, que entró en Inditex en 1990. La compañía comenzó rápidamente añadiendo nuevas tiendas en los principales centros urbanos de todo el país.
A través de la década de 1990, Inditex añade un flujo constante de nuevos mercados. La empresa entró en México en 1992, Grecia en 1993, Bélgica y Suecia en 1994, Malta en 1995, y Chipre en 1996. A fines de 1990, Inditex intensificado el ritmo de su expansión internacional, la adición de Israel, Noruega, Turquía, y el Japón (en este último caso en una joint-venture con un socio local), en 1997, y luego, en 1998, se trasladó a la Argentina, el Reino Unido, y Venezuela. Si bien la mayor parte de las tiendas del grupo sigue siendo propiedad de la empresa, en algunos mercados, como el Oriente Medio, a partir de 1998, la expansión de Inditex se llevó a cabo a través de acuerdos de franquicia con distribuidores locales. En 2000, Inditex había sumado una docena de países de su rango de operaciones, entre ellos Alemania, los Países Bajos, los mercados de Europa Oriental y entre ellos Polonia.
LOS PRODUCTOS DE ZARA.
Las tiendas Zara tiene dos líneas básicas de productos: prendas de vestir de los hombres y la vestimenta de las mujeres. A partir de 2007, cada una de estas líneas constará de 5 sub secciones. Estas sub secciones están Trajes de Baja, Alta Ropa interior, zapatos, cosméticos y Complementos. Zara del catálogo también incluye una línea de ropa infantil. Actualmente, el tamaño de su ropa de la mujer sólo se va a una EE.UU. tamaño 12. Se marca esta como su “extra grandes”.
Businessworld un artículo en la revista de moda Zara describe la estrategia de la siguiente manera: "Zara es una moda imitador. Se centró su atención en la comprensión de los artículos de moda que sus clientes desean y, a continuación, la entrega de ellos, en lugar de en la promoción de predecir las tendencias de la temporada a través de desfiles de moda y canales similares De influencia, que la industria de la moda utiliza tradicionalmente".
Se estima que Zara cometido sólo 15-25% de su producción antes de la temporada comenzó, el 50-60% al inicio de la temporada, y el resto se fabricó en temporada. Zara porcentaje de las ventas que consiste en markdowns fue 15-20%. En algunos casos, las tiendas se quedan sin existencias. Zara ofrece considerablemente más productos a más empresas similares. Produce alrededor de 11000 artículos diferentes en comparación con los años 2000 a 4000 temas para sus principales competidores. La empresa puede diseñar un nuevo producto y se han acabado las mercancías en sus tiendas en cuatro a cinco semanas, que pueden modificar los elementos existentes en tan sólo dos semanas. Acortar el ciclo medio de vida de los productos con mayor éxito en el cumplimiento de las preferencias de los consumidores. Si un diseño no vende bien en una semana, es retirado de las tiendas, además los pedidos son cancelados y un nuevo diseño se persigue. No diseño permanece en la planta durante más de cuatro semanas, lo que alienta a los aficionados a Zara hacer repetir las visitas. Un promedio alto de la calle tienda en España espera que los aficionados a visitar tres veces por año. Que va hasta 17 veces para Zara.
PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA.
En el apresurado mundo de las ventas al detalle de la moda, nada es más importante para el mercado que el tiempo, ni siquiera la publicidad ni los costos de mano de obra. Ninguna compañía está más consciente de este aspecto que Zara, una cadena mundial de ropa cuya casa matriz está en La Coruña, España, y que ahora forma parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex.
Durante décadas las compañías de ropa femenina habían enviado su producción a países de sueldos bajos, con el propósito de beneficiarse de los costos de mano de obra más bajos. Zara decidió lo contrario por que su administración creía que la capacidad de responder con rapidez a los giros de los gustos del cliente demostraría ser más eficiente y rentable que subcontratar fabricantes con costes bajos.
Como lo expresó brevemente José María Castellano, director general de Inditex: “El mundo de la moda cambia de manera constante y no se rige por el abastecimiento, sino por las demandas del cliente”.
Mediante una coordinación escrupulosa de todo el proceso de producción, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias de la moda. Zara posee lo que muchos creen que es la cadena de abastecimiento con mayor capacidad de respuesta del mundo. Casi la mitad de los productos que vende se hacen en sus propias fábricas, el resto se subcontrata. Zara repone las existencias de sus tiendas dos veces por semana, surtiendo artículos reordenados y estilos totalmente nuevos. En contraste, las cadenas rivales sólo reciben diseños nuevos una o dos veces por temporada.
Del mismo modo, el prolífico departamento de diseño de Zara supera a la competencia al producir en serie más de 10.000 diseños nuevos cada año. Ningún competidor se le acerca. Según Tracy Mullin, presidente y director de la Nacional Retail Federation, “es como pasear dentro de una tienda nueva cada quincena”.
Cada día de trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet exactamente lo que se ha vendido a las oficinas centrales corporativas. Esta información se transmite con rapidez al departamento de diseño de Zara, que puede crear o modificar productos en cuestión de días. Los 200 diseñadores de Zara plasman las tendencias de la última moda en sus computadoras y las envían a través de intranets de Zara a las fábricas cercanas de Zara. En pocos días las nuevas prendas están cortadas, teñidas, cosidas y planchadas. En sólo tres semanas la ropa está colgando en las tiendas Zara de todo el mundo. El tiempo de entrega al mercado de Zara es 12 veces más rápido que el de rivales como Gap.
Zara mantiene un almacén gigantesco de casi tres millones de metros cuadrados en La Coruña, el cual está conectado a 14 de sus fábricas a través de un laberinto de túneles, cada uno con un riel colgante del techo. A lo largo de estos rieles hay cables que transportan hacia el almacén grandes cantidades de ropa en perchas o en anaqueles suspendidos. Cada bulto está sostenido por una barra central de metal con una serie de etiquetas codificadas para indicar exactamente en qué lugar del almacén se debe colocar el bulto. Ahí, la mercancía se clasifica, se redirige y reclasifica hasta que llega al área de organización del centro de distribución. Aquí cada tienda Zara tiene su propia área de organización donde reunir sus pedidos. En cuanto se completa un pedido de almacén se conduce directamente a un andén de carga y se empaca con otros embarques de otras tiendas en orden de distribución. Las entregas para tiendas europeas se colocan en camiones; los embarque con fuera de destino de Europa se envían por avión. La mayor parte de artículos se queda en el almacén sólo algunas horas y Zara afina constantemente el tamaño y secuencia de entregas para mantener ese calendario ajustado.
Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% más altos que los de sus rivales, pero están más que compensados por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado. Puesto que tiene una respuesta tan rápida a los gustos del cliente, Zara casi nunca tiene que corregir errores en la mercancía o cancelaciones de etapas generales de inventarios. En 2001, cuando muchas cadenas de ropa veían caer las ventas y las ganancias, las utilidades de Zara se elevaron 31%, y la compañía ha conservado históricamente márgenes de utilidad estables que están entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige su empresa no se limita a las ventas al detalle. Para cualquier compañía que se preocupe por llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y agilizar los procesos de negocios de Zara es, obviamente, la empresa de referencia.
La tienda resultó ser un éxito, y Ortega se inició a la apertura de más tiendas de Zara en España. A principios de 1980, Ortega había iniciado la formulación de un nuevo tipo de diseño y el modelo de distribución. La industria de la confección seguida de diseño y los procesos de producción que requieren plazos prolongados, a menudo de hasta seis meses, entre el diseño inicial de una prenda de vestir y su entrega a los minoristas. Este modelo de eficacia limitada a los fabricantes y distribuidores sólo dos o tres colecciones por año. Predicción de los gustos de los consumidores antes de tiempo presentan dificultades intrínsecas, y los productores y distribuidores se enfrentan el riesgo constante de ser castigada con inventario sin vender.
Ortega buscó un medio de romper el modelo mediante la creación de lo que llamó “instantánea modas”, que le permitió responder rápidamente a los cambios en los gustos de los consumidores y a las nuevas tendencias. El sueño de Ortega sigue sin cumplirse, sin embargo, hasta que se reunió con José María Castellano. Un equipo de expertos, Castellano había trabajado en Aegon España del departamento de tecnología de la información antes de convertirse en director financiero de una filial española de ConAgra. Castellano se sumaron a Ortega en 1984 y se puso a trabajar el desarrollo de un modelo de distribución que revolucionó la industria de la confección mundial. Castellano en virtud del sistema, la compañía redujo su diseño al proceso de distribución de sólo 10 a 15 días. En lugar de colocar la carga de diseño en un único diseño, la compañía desarrolló su propia casa -en el equipo de diseñadores de más de 200 por la vuelta del siglo 21- que comenzó a desarrollar la ropa sobre la base de las modas populares, y al mismo tiempo la producción de la Diseños propios de la sociedad. De esta manera, el equipo fue capaz de responder casi de inmediato a las nuevas tendencias de los consumidores, así como a las demandas de los clientes propios de la sociedad por ejemplo, mediante la adición de nuevos colores o patrones de los diseños existentes. State-of-the-art procedimientos de producción y almacenamiento, así como la instalación de sistemas computarizados de inventarios tiendas de vincular a la empresa número creciente de las fábricas, permitió a la empresa para evitar asumir el riesgo y de capital de desarrollo y mantenimiento de una gran vuelta Inventario.
La más reducida, que responda la empresa que adoptó el nombre de Industria de Diseño Textil SA, Inditex o, en 1985, capturó la atención de los compradores españoles. A finales de la década, la compañía ha abierto más de 80 tiendas de Zara en España. La empresa de moda instantánea modelo, que completa su rotación de las existencias cada dos semanas, también alentó a los clientes a volver a menudo a sus tiendas, con el día de entrega cada vez conocido como “Z-día” en algunos mercados. El conocimiento de que prendas de vestir, no se dispondría de mucho tiempo también alentó a los clientes a hacer sus compras más rápidamente.
El éxito del modelo de Zara en España llevado a Inditex en el mercado internacional a fines de la década de 1980. En 1988, la compañía abrió su primera tienda en el extranjero Oporto, Portugal. Al año siguiente, Inditex se trasladaron a los Estados Unidos. El éxito en este mercado sigue siendo difícil de alcanzar, sin embargo, y al comienzo de los 2000, la compañía había abierto sólo seis en las tiendas de EE.UU. Un mercado más receptivo para el formato Zara existe en Francia, que entró en Inditex en 1990. La compañía comenzó rápidamente añadiendo nuevas tiendas en los principales centros urbanos de todo el país.
A través de la década de 1990, Inditex añade un flujo constante de nuevos mercados. La empresa entró en México en 1992, Grecia en 1993, Bélgica y Suecia en 1994, Malta en 1995, y Chipre en 1996. A fines de 1990, Inditex intensificado el ritmo de su expansión internacional, la adición de Israel, Noruega, Turquía, y el Japón (en este último caso en una joint-venture con un socio local), en 1997, y luego, en 1998, se trasladó a la Argentina, el Reino Unido, y Venezuela. Si bien la mayor parte de las tiendas del grupo sigue siendo propiedad de la empresa, en algunos mercados, como el Oriente Medio, a partir de 1998, la expansión de Inditex se llevó a cabo a través de acuerdos de franquicia con distribuidores locales. En 2000, Inditex había sumado una docena de países de su rango de operaciones, entre ellos Alemania, los Países Bajos, los mercados de Europa Oriental y entre ellos Polonia.
LOS PRODUCTOS DE ZARA.
Las tiendas Zara tiene dos líneas básicas de productos: prendas de vestir de los hombres y la vestimenta de las mujeres. A partir de 2007, cada una de estas líneas constará de 5 sub secciones. Estas sub secciones están Trajes de Baja, Alta Ropa interior, zapatos, cosméticos y Complementos. Zara del catálogo también incluye una línea de ropa infantil. Actualmente, el tamaño de su ropa de la mujer sólo se va a una EE.UU. tamaño 12. Se marca esta como su “extra grandes”.
Businessworld un artículo en la revista de moda Zara describe la estrategia de la siguiente manera: "Zara es una moda imitador. Se centró su atención en la comprensión de los artículos de moda que sus clientes desean y, a continuación, la entrega de ellos, en lugar de en la promoción de predecir las tendencias de la temporada a través de desfiles de moda y canales similares De influencia, que la industria de la moda utiliza tradicionalmente".
Se estima que Zara cometido sólo 15-25% de su producción antes de la temporada comenzó, el 50-60% al inicio de la temporada, y el resto se fabricó en temporada. Zara porcentaje de las ventas que consiste en markdowns fue 15-20%. En algunos casos, las tiendas se quedan sin existencias. Zara ofrece considerablemente más productos a más empresas similares. Produce alrededor de 11000 artículos diferentes en comparación con los años 2000 a 4000 temas para sus principales competidores. La empresa puede diseñar un nuevo producto y se han acabado las mercancías en sus tiendas en cuatro a cinco semanas, que pueden modificar los elementos existentes en tan sólo dos semanas. Acortar el ciclo medio de vida de los productos con mayor éxito en el cumplimiento de las preferencias de los consumidores. Si un diseño no vende bien en una semana, es retirado de las tiendas, además los pedidos son cancelados y un nuevo diseño se persigue. No diseño permanece en la planta durante más de cuatro semanas, lo que alienta a los aficionados a Zara hacer repetir las visitas. Un promedio alto de la calle tienda en España espera que los aficionados a visitar tres veces por año. Que va hasta 17 veces para Zara.
PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA.
En el apresurado mundo de las ventas al detalle de la moda, nada es más importante para el mercado que el tiempo, ni siquiera la publicidad ni los costos de mano de obra. Ninguna compañía está más consciente de este aspecto que Zara, una cadena mundial de ropa cuya casa matriz está en La Coruña, España, y que ahora forma parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex.
Durante décadas las compañías de ropa femenina habían enviado su producción a países de sueldos bajos, con el propósito de beneficiarse de los costos de mano de obra más bajos. Zara decidió lo contrario por que su administración creía que la capacidad de responder con rapidez a los giros de los gustos del cliente demostraría ser más eficiente y rentable que subcontratar fabricantes con costes bajos.
Como lo expresó brevemente José María Castellano, director general de Inditex: “El mundo de la moda cambia de manera constante y no se rige por el abastecimiento, sino por las demandas del cliente”.
Mediante una coordinación escrupulosa de todo el proceso de producción, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias de la moda. Zara posee lo que muchos creen que es la cadena de abastecimiento con mayor capacidad de respuesta del mundo. Casi la mitad de los productos que vende se hacen en sus propias fábricas, el resto se subcontrata. Zara repone las existencias de sus tiendas dos veces por semana, surtiendo artículos reordenados y estilos totalmente nuevos. En contraste, las cadenas rivales sólo reciben diseños nuevos una o dos veces por temporada.
Del mismo modo, el prolífico departamento de diseño de Zara supera a la competencia al producir en serie más de 10.000 diseños nuevos cada año. Ningún competidor se le acerca. Según Tracy Mullin, presidente y director de la Nacional Retail Federation, “es como pasear dentro de una tienda nueva cada quincena”.
Cada día de trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet exactamente lo que se ha vendido a las oficinas centrales corporativas. Esta información se transmite con rapidez al departamento de diseño de Zara, que puede crear o modificar productos en cuestión de días. Los 200 diseñadores de Zara plasman las tendencias de la última moda en sus computadoras y las envían a través de intranets de Zara a las fábricas cercanas de Zara. En pocos días las nuevas prendas están cortadas, teñidas, cosidas y planchadas. En sólo tres semanas la ropa está colgando en las tiendas Zara de todo el mundo. El tiempo de entrega al mercado de Zara es 12 veces más rápido que el de rivales como Gap.
Zara mantiene un almacén gigantesco de casi tres millones de metros cuadrados en La Coruña, el cual está conectado a 14 de sus fábricas a través de un laberinto de túneles, cada uno con un riel colgante del techo. A lo largo de estos rieles hay cables que transportan hacia el almacén grandes cantidades de ropa en perchas o en anaqueles suspendidos. Cada bulto está sostenido por una barra central de metal con una serie de etiquetas codificadas para indicar exactamente en qué lugar del almacén se debe colocar el bulto. Ahí, la mercancía se clasifica, se redirige y reclasifica hasta que llega al área de organización del centro de distribución. Aquí cada tienda Zara tiene su propia área de organización donde reunir sus pedidos. En cuanto se completa un pedido de almacén se conduce directamente a un andén de carga y se empaca con otros embarques de otras tiendas en orden de distribución. Las entregas para tiendas europeas se colocan en camiones; los embarque con fuera de destino de Europa se envían por avión. La mayor parte de artículos se queda en el almacén sólo algunas horas y Zara afina constantemente el tamaño y secuencia de entregas para mantener ese calendario ajustado.
Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% más altos que los de sus rivales, pero están más que compensados por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado. Puesto que tiene una respuesta tan rápida a los gustos del cliente, Zara casi nunca tiene que corregir errores en la mercancía o cancelaciones de etapas generales de inventarios. En 2001, cuando muchas cadenas de ropa veían caer las ventas y las ganancias, las utilidades de Zara se elevaron 31%, y la compañía ha conservado históricamente márgenes de utilidad estables que están entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige su empresa no se limita a las ventas al detalle. Para cualquier compañía que se preocupe por llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y agilizar los procesos de negocios de Zara es, obviamente, la empresa de referencia.
Antecedentes Zara.
Para apreciar de una mejor manera los antecedentes de la marca Zara, favor de dar click en el siguiente link:
http://ingenieria.uvm.googlepages.com/CasoZara.ppt
http://ingenieria.uvm.googlepages.com/CasoZara.ppt
ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA.
Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa más grande de España. En 2004, Inditex registró ventas por 13 mil millones de euros en más de 2,200 tiendas en 56 países. La compañía inauguraba una nueva tienda cada día en ese mismo año. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creció rápidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa ha promediado más de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lanzar nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan más a las preferencias de la clientela que los de la competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparación con sus competidores.
Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa (la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se subcontrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son más predecibles provienen de Asia. Más de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su producción interna ocurre después de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronósticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de que la información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ellas las decisiones de reabastecimiento y producción.
Hasta 2002, Zara centralizó toda su distribución europea y parte de su distribución global a través de un centro de un centro de distribución único (CD) en España. También tenía algunos pequeños CD satélites en países latinoamericanos. Se realizaban envíos desde los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribución en España.
Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa (la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se subcontrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son más predecibles provienen de Asia. Más de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su producción interna ocurre después de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronósticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de que la información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ellas las decisiones de reabastecimiento y producción.
Hasta 2002, Zara centralizó toda su distribución europea y parte de su distribución global a través de un centro de un centro de distribución único (CD) en España. También tenía algunos pequeños CD satélites en países latinoamericanos. Se realizaban envíos desde los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribución en España.
Cuestionario del texto “ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA”.
1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministros con una gran capacidad de respuesta?
Porque Zara es sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles y disminuye el ciclo diseño-ventas de seis meses a cinco o seis semanas. Y también porque cambia el 75% del material de sus aparadores cada tres o cuatro semanas, al igual que conoce bien las preferencias de sus clientes.
2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada? ¿Por qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa aun cuando en Asia es más barata?
Porque la fabricación en Europa es incierta y en Asia son predecibles. Y por otra parte, la propia Inditex fabrica el 40% de la manufactura y de igual modo se ahorran el traslado de la mercancía.
3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales y cuyos productos es predecible con fabricantes asiáticos?
Porque es más fácil que remplace o busque otros fabricantes locales debido a que son fuentes flexibles y rápidas a que busque este tipo de proveedores en Asia. Al igual que en Asia hay reglas más estrictas en cuanto el cumplimiento de su labor. Asia como poder costear el ir a buscar proveedores en Asia será más costosa en cuanto a viajes, en comparación con Europa que es local y no emplearía tanto dinero en la localización de otros proveedores.
4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de una existente o en una ubicación completamente diferente?
Construye un nuevo centro porque ha decidido aumentar sus países de distribución a partir del centro de distribución único y que es considerado como la matriz distribuidora de las demás sucursales, al igual que pretende cumplir sus metas de distribuir dos veces por semana. Es mejor tener un nuevo centro de distribución en otros lugares ya que se expande la franquicia y a la vez se tienen mejores mercados de venta al igual que puede cumplir con sus metas establecidas.
5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en comparación con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución?
Porque puede presentar nuevos productos para las diferentes necesidades de los clientes y se mantiene a la vanguardia y actualizado principalmente en los anaqueles. La frecuencia de abastecimiento no le afecta negativamente en cuanto a las ventas, pero si le afecta en cuanto a tiempo ya que tiene que cumplir con las metas de producción en un corto tiempo pero cumpliendo con los requisitos de calidad e innovación.
6. ¿Qué infraestructura de redistribución necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de productos, distribución y ventas al detalle?
Necesita emplear reducción de inventarios y errores en sus pronósticos, avances en la tecnología en informática, que su ciclo de diseño-ventas cumpla en el tiempo indicado de cinco a seis semanas, necesita que sus empleados entreguen la manufactura en correctas condiciones a sus centros de distribución, y que esos centros de distribución realicen sus envío dos veces por semana para que puedan cumplir con las metas establecidas.
Porque Zara es sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles y disminuye el ciclo diseño-ventas de seis meses a cinco o seis semanas. Y también porque cambia el 75% del material de sus aparadores cada tres o cuatro semanas, al igual que conoce bien las preferencias de sus clientes.
2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada? ¿Por qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa aun cuando en Asia es más barata?
Porque la fabricación en Europa es incierta y en Asia son predecibles. Y por otra parte, la propia Inditex fabrica el 40% de la manufactura y de igual modo se ahorran el traslado de la mercancía.
3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales y cuyos productos es predecible con fabricantes asiáticos?
Porque es más fácil que remplace o busque otros fabricantes locales debido a que son fuentes flexibles y rápidas a que busque este tipo de proveedores en Asia. Al igual que en Asia hay reglas más estrictas en cuanto el cumplimiento de su labor. Asia como poder costear el ir a buscar proveedores en Asia será más costosa en cuanto a viajes, en comparación con Europa que es local y no emplearía tanto dinero en la localización de otros proveedores.
4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de una existente o en una ubicación completamente diferente?
Construye un nuevo centro porque ha decidido aumentar sus países de distribución a partir del centro de distribución único y que es considerado como la matriz distribuidora de las demás sucursales, al igual que pretende cumplir sus metas de distribuir dos veces por semana. Es mejor tener un nuevo centro de distribución en otros lugares ya que se expande la franquicia y a la vez se tienen mejores mercados de venta al igual que puede cumplir con sus metas establecidas.
5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en comparación con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución?
Porque puede presentar nuevos productos para las diferentes necesidades de los clientes y se mantiene a la vanguardia y actualizado principalmente en los anaqueles. La frecuencia de abastecimiento no le afecta negativamente en cuanto a las ventas, pero si le afecta en cuanto a tiempo ya que tiene que cumplir con las metas de producción en un corto tiempo pero cumpliendo con los requisitos de calidad e innovación.
6. ¿Qué infraestructura de redistribución necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de productos, distribución y ventas al detalle?
Necesita emplear reducción de inventarios y errores en sus pronósticos, avances en la tecnología en informática, que su ciclo de diseño-ventas cumpla en el tiempo indicado de cinco a seis semanas, necesita que sus empleados entreguen la manufactura en correctas condiciones a sus centros de distribución, y que esos centros de distribución realicen sus envío dos veces por semana para que puedan cumplir con las metas establecidas.
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